客戶沒有被滿足的需求就是企業創新的方向

劉學旦
大顯營銷顧問機構董事長

編者按：就在定制家居企業都在感嘆2014年日子不好過，正在為企業轉型升級苦思冥想之際，作者以他多年對于家居行業的觀察，分析總結了2014年定制家居市場的整體情況，并提出2015年定制家居企業面臨的挑戰和應對的策略。

經濟新常態：品牌的兩級分化

2014年，經濟環境在發生巨大的變化，GDP增長放緩，新常態這個詞高頻度地出現在我們能接觸到的各種媒介。與定制家居行業息息相關的商品住宅銷售總額出現商品房新政以來連續15年大幅度增長之后的第一次下滑，從2013年增長26%到2014年負增長9.3%，這種破天荒墜崖式的變化相信對大部分定制家居企業來說是有些猝不及防的。 
　　　重點談廚柜。定制家居包括廚柜、衣柜、木門、吊頂等代表性品類以及前后端的配套產業鏈，由于規模最大、發展較早、競爭激烈且處于產業鏈的相對前端，廚柜在定制家居產業中的影響力最大。 
　　廚柜企業按照競爭定位大體可分為全國性領導品牌、全國性二線品牌、區域強勢品牌、城市品牌、跨界品牌、特色品牌（不銹鋼、全木定制等）六大類。無論是全國性品牌還是區域性品牌、無論是跨界品牌還是特色品牌，2014年廚柜市場的兩級分化比過往任何一年都來得徹底。黑馬倍速增長的現象已告不再，歐派、金牌、德貝等全國或地方性強勢品牌仍然保持較高速度的增長，內功不足的弱勢品牌被淘汰出局，微增長或負增長成為常態。用歐派董事長姚良松先生的話說，櫥柜行業已從大幸福時代進入微幸福時代。 
　　如果說廚柜行業處于從渠道競爭向品牌競爭過渡的中級競爭階段，衣柜、木門則尚處于從產品競爭向渠道競爭過渡的初級競爭階段，相對日子會好過一些。但較之前幾年，2014年應該也感受到了寒意。領先品牌陣營中索菲亞、歐派、好萊客等都保持兩位數的增長（索菲亞32.4%，歐派近50%，好萊客38.7%），但業內大部分企業都無法完成2014年下半年的預定業績目標，增長速度被"牢牢控制"在50%以下。吊頂作為導入期的新生品類，整體產業規模尚小。
　　整體而言，談了多年的轉型升級已不再是政府的一句套話。我們看到大部分企業，不管是全國性領軍品牌、區域強勢品牌還是跨界品牌，都開始實實在在的戰略轉型與營銷升級。

戰略轉型：大家居與移動互聯時代來臨

經濟新常態下，定制家居企業的發展戰略在發生深刻的變化。具體而言，有三個明確的特點與方向：
　　　一是從機會導向到競爭導向。傳統的以大規模招商為主要方式的機會型擴張已不再有良好的邊際效應，定制家居企業開始從過往單一的拓展性擴張轉向產品創新、組織效率與客戶關系等基本戰略能力的提升，通過有針對性的持續投資和培育，形成競爭優勢以獲得長期的盈利和持續發展。博洛尼的進口組裝戰略（產品創新）、大信的性價比戰略（組織效率）等等都是這一戰略導向的經典表現。
　　二是從產品競爭到產業競爭。產業的發展一般都會經歷從單一產品競爭、組合產品競爭、產業鏈競爭到產業群競爭四個階段，成熟的市場競爭從產業鏈開始，用戰略整合與戰略開發技術打造產業鏈是產業競爭的起點。金牌的餐廚一體化（組合產品競爭）、歐派與圣象的大家居戰略（產業鏈競爭）、大自然收購柯拉尼（戰略整合）、索菲亞引進法國司米櫥柜（戰略開發）、海爾的工程大客戶營銷（產業群競爭）等，都是從產品競爭向產業競爭轉型的代表。
　　　大家居戰略在談了多年以后，2014年紛紜而至。無論是以一站式整裝出現的家裝設計導向模式如生活家裝飾，還是以全品類旗艦店出現的成熟產品導向模式如歐派，以全屋數碼化設計出現的定制服務導向模式如尚品宅配，還是以異業聯盟出現的品牌拉力導向模式如冠軍聯盟，大家居借助行業規模擴張的推力與差異化競爭的需要應運而生。當然，從過往的經驗看，大家居戰略最難解決的不是客戶資源問題，恰恰是供應鏈的問題，因此成熟產品導向模式的歐派未來的發展可能更有機會。但無疑，大家居戰略仍然有很長的路要走。
　　三是從關注客戶到關注用戶。定制家居企業服務的客戶多為經銷商，很少直接面對用戶，導致研發缺乏預判、生產缺乏溝通、營銷缺乏互動，在移動互聯網大行其道的今天，這些傳統的營運方式將發生顛覆性改變。互聯網思維的特點是屌絲、開放、免費、極致、流量與組拼，它使我們真正進入到商業民主時代、客戶價值優先時代。在整個市場體系中，消費者說了算；在整個價值配置體系中，客戶價值優先。宜家的情景式終端，尚品宅配的免費量尺、免費設計，"愛空間"的"688元/平，20天工期"的消費主張，西姆的主題化產品與貼心服務，都是定制家居行業關注用戶體驗、創新客戶價值的有效探索。
　　戰略轉型的關鍵是頂層設計，而頂層設計的核心是營銷戰略規劃。是定位領先者、跟隨者還是挑戰者？是"薄利多銷"還是"一分錢一分貨"？是賣"服務"還是賣"定制"？這是企業在戰略選擇階段對自身資源與競爭環境綜合考量后必須要回答的問題。借助專業的第三方智業機構為企業把脈，量身定制差異化競爭戰略，規避拍腦袋式決策所帶來的方向性風險，成為新常態下定制家居企業的新選擇。

 

模式創新：客戶價值創造與戰略引爆點

商業模式創新是戰略轉型的根本解決之道。定制家居企業商業模式的優化與創新主要從五個方面展開：品牌創新、產品創新、終端創新、渠道創新、營運創新，其核心是客戶價值創造方式的創新。商業模式創新對應的就是商業模式五力：品牌內核力、產品交換力、感覺吸引力、渠道生命力、營運聚散力，五力提升為定制家居企業的成長實現全方位漸進式質變。
　　在廚柜行業近十年的發展中，不同的企業嘗試過不同的商業模式，如歐派的加盟連鎖、金牌的直營連鎖、志邦的城市化營運、博洛尼的大家居、大信的低價標準化、尚品宅配的全屋數碼化定制、宇邦的網絡營銷、韓麗的多品牌、海爾的工程大客戶營銷等，大部分都取得過階段性或區域性的成功。
　　進入大家居與移動互聯時代，定制家居企業商業模式創新的焦點在于創造客戶價值并找到爆破點。歐派的大家居戰略為先富人群一站式購買打造完美體驗，大信的性價比戰略迎合了剛需一族對物美價廉的喜愛，尚品宅配的全屋數碼化定制戰略實現白領階層對新房整體風格與功能百搭百變的夢想，他們都很好地針對目標客戶提供了差異化價值。模式還需要引爆，歐派的引爆點在體驗（功能完備的全品類旗艦店），大信的引爆點在低價（柜體部分），尚品宅配的引爆點在免費（量尺與設計），三家企業無一不是營銷的高手，抓的點都很準。這三家企業的商業模式深具差異化又極富效率，對目前廚柜行業無疑具有很好的示范與引領效應。
　　客戶沒有被滿足的需求就是企業創新的方向。事實上，定制家居是一個非常年輕的產業，以民營經濟與草根創業為主軸，一直在粗放的野蠻生長之中。由于有太多的成長機會，大部分企業的精力主要花在尋找客戶、服務客戶之上，對終極用戶的需求基本處于無視或漠視的狀態。惟其如此，定制家居企業商業模式創新的空間還真的很大。
　　一是客戶與市場細分。客戶可以按照社會階層、消費特點、購買能力、文化習慣，市場可以按照市場區域、城市級別、文化圈層等多個維度進行細分，由此產生的細分市場如婚房喜慶的廚柜市場、大宅豪裝的廚柜市場、愛下廚人士強化功能的廚柜市場等，為定制家居企業的商業模式創新展現巨大的潛力空間。
　　二是資源的聚焦與整合。企業的資源總是有限的，只有將資源聚焦，才能集中精力解決問題。聚焦就是體制與機制的創新。通過市場聚焦、政策聚焦、人才聚焦等，重點培植企業自身的核心競爭力。另外就是資源整合，對供應鏈、新技術、新知識，以開放的心態構建戰略層面的合作伙伴關系。資源聚焦與整合的目的是做強長板、修補短板，以構建平臺化的商業模式，有彈性地因應客戶不斷變化的需求與市場動態化的競爭。
　　三是流程再造與信息化。定制家居最大的營運特點就是營銷鏈與供應鏈都很長。流程不合理、管控不到位，就會對消費者最基本的需求——產品與服務打折扣，這些是中小定制家居企業的普遍問題。流程的再造就是創新。隨著專門服務于定制家居企業的互聯網技術公司的不斷涌現，生產管理軟件、客戶管理軟件、銷售軟件、倉儲物流軟件、設備數碼加工技術軟件等一系列信息化技術可以大大提升企業的營運效率，進而能夠為用戶創造新價值。
　　創造新的客戶價值，構建新的商業模式以后，還要尋找到商業模式的爆發點。引爆點的產生來自于契約、規則、機制與制度的戰略性設計與重構。一旦找到引爆點，企業就找到高速發展的機遇，進入一個全新的發展階段。反之，如果找不到引爆點，企業的資金投向、人才投向就會找不到方向。
　　以上重點探討了定制家居企業如何戰略轉型與模式創新，但最終的落地還取決于營銷的升級。事實上，傳統定制家居企業松散型的組織架構及"大個體戶"的運營思路已經陷入困境，要實現戰略突圍需對架構、崗責、薪酬、流程與計劃等進行全面梳理和設計，構建現代化人力資源架構和營運體系。如何以戰略為導向提升中高層管理團隊的職業化水平以及經銷商、一線店長與導購等關鍵崗位的專業化能力是營銷升級的關鍵。自然，借助智業公司的嵌入式咨詢輔導與定制化系統培訓便成為最直接而有效的方法與手段。

結語

    2015年的經濟形勢并不容樂觀，展望新的一年，轉型、升級、調整、變革，這些無疑都會成為定制家居企業創新與突圍的關鍵詞，這多少會有些痛苦或沉重。但放眼更遠的將來，這何嘗不是一次行業涅槃重生的機會呢？！